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„Gute und wichtige Dinge wachsen zu lassen, ist für mich im Wesentlichen die Aufgabe von Führung."

Der Wandel in der Mobilitätsbranche verlangt nach Führungskräften, die sich in Kund:innen und Mitarbeitende hineinversetzen können. Wie das konkret im Arbeitsalltag aussieht, erzählt Eva Kreienkamp, Vorstandsvorsitzende der Berliner Verkehrsbetriebe.

Antriebswende, Deutschlandticket, menschenzentrierte Verkehrs- und Quartiersplanung: es kommt Bewegung in Deutschlands Mobilität. Weil sich Rahmenbedingungen ändern, aber auch Bedürfnisse und Wünsche von Menschen. Um auf diese Veränderungen reagieren zu können, müssen sich Unternehmen und Behörden verändern. Neben Fahrpersonal, Ingenieur:innen sowie Fachleuten für Machine-Learning, Data Analytics und Softwareentwicklung werden vor allem Menschen gesucht, die offen und neugierig sind und Lust haben, ihr Unternehmen umzukrempeln beziehungsweise neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Agiles und kollaboratives Arbeiten sowie Kommunikationsfähigkeiten werden immer wichtiger.

Deshalb sind Menschen gefragt, die durch den Transformationsprozess führen und ihn begleiten anstatt ihn zu managen. „Es geht darum, Menschen zu finden, die das verkörpern, was du möchtest. Alles andere kannst du ihnen beibringen. Das ist eine völlig andere Haltung als zu sagen: die kommen fertig zu mir und dann sind die bitte sofort produktiv“, sagt Eva Kreienkamp, Vorstandsvorsitzende der Berliner Verkehrsbetriebe (BVG). Eva ist Diplom-Mathematikerin und war unter anderem zehn Jahre im Management der Allianz Versicherung tätig, bevor sie 2009 in die Verkehrsbranche wechselte.


Als ich in die öffentliche Mobilität gekommen bin, dachte ich: „Das ist ja großartig: alles, was ich bisher gelernt habe, kann ich hier anwenden.“ Das ist wahrscheinlich auch ein Grund, warum viele, die in diesem Sektor landen, dort nicht mehr herauskommen. Alle merken, dass unsere Branche so vielfältig, breit und spannend ist, dass sie da nicht mehr wegwollen.

Eva Kreienkamp, Vorstandsvorsitzende BVG


Damals übernahm Eva zunächst die Finanzleitung, später auch die Geschäftsführung des neugegründeten privaten Bahnunternehmens Hamburg-Köln-Express (HKX). „Dort habe ich eine ganze Branche innerhalb kürzester Zeit verstehen gelernt. Und das in der besten aller Positionen, nämlich als Geschäftsführerin“, sagt sie.

Der HKX war ein direkter Bahnkonkurrent und verband seit 2012 Hamburg-Altona mit dem Kölner Hauptbahnhof. Seit 2018 sind die Züge unter dem Namen Flixtrain unterwegs.


Etwas wie den HKX habe es vorher nie gegeben. Auch das Recruiting sei völlig anders gewesen als sonst in der Verkehrsbranche üblich: „Wir haben damals gesagt: wir suchen die Menschen, die bei uns arbeiten, danach aus, wie zugewandt sie sind. Insbesondere beim Zugpersonal“, erzählt Eva.


Wir hatten das wunderbarste Zugpersonal, das es gibt. Die haben ihre Fahrgäste herzlich begrüßt – nicht, weil ihnen das jemand gesagt hat, sondern aus dem Herzen. Und sie haben die ganze Republik abgebildet: schwarz-weiß, groß-klein, hetero-homo, egal, was – alle waren da. Mit der wesentlichen Qualifikation, dass sie innerlich freundlich waren. Den Rest haben sie bei uns gelernt. Das haben uns die Fahrgäste unendlich gedankt.

Eva Kreienkamp, Vorstandsvorsitzende BVG


Die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeitenden sowie menschenzentrierte Führung seien ihr schon immer wichtig gewesen, sagt sie. Man müsse die Menschen und deren Bedürfnisse ins Zentrum des Handelns rücken. Egal, ob es sich um Kund:innen, Fahrgäste oder Angestellte handele. „Selbst Betonköpfe erreichst du, wenn du ihr Herz erreichst“, sagt sie. Menschenzentrierte Führung lohne sich auch wirtschaftlich, sagt Eva. „Wenn du dich gemeinsam mit den Leuten auf den Weg machst und sie entwickelst, hast du eine viel höhere Chance, dein Ergebnis und die Arbeitskräfte zu bekommen, die du brauchst.“


Fehler erlauben und interdisziplinäres Arbeiten ermöglichen

Wenn das Arbeitsumfeld und die Führungskräfte menschenzugewandt und freundlich seien, ergäbe sich daraus der nächste Schritt. Das habe sie während ihrer Zeit bei der Mainzer Verkehrsgesellschaft erlebt. 2015 stieg sie dort als Co-Geschäftsführerin ein. „Ich war dort ganz neu, Mainz ist, wie es ist und die Meenzer sind die Meenzer. Da musste ich erstmal herausfinden, wie ich einen Zugang bekommen konnte – ohne 2000 Jahre Mainzer Geschichte in mir zu haben“, erinnert sie sich. Dieser Zugang zum Unternehmen und den Menschen im Unternehmen und der Stadt sei die Straßenbahn gewesen. In Mainz wurde damals das Straßenbahnnetz um 50 Prozent erweitert. Ein riesiges und vor allem kostspieliges Projekt, in das Eva das gesamte Unternehmen involvierte.

Sie habe schnell das Gefühl gehabt, dass das Projekt nicht gut gesteuert sei und weder der Zeit- noch der Budgetplan zu halten seien. Was sich in einer Sitzung mit der Geschäftsführung tatsächlich bestätigt habe. „Auf einmal kam der Projektleiter und sagte: „Ich brauche Hilfe.“ Das habe ich in meinem ganzen Berufsleben noch nicht erlebt. Und ich fand es wirklich großartig, dass er den Mut hatte. Offensichtlich haben wir es in Mainz geschafft, die Herzen der Menschen zu berühren und einen Raum zu schaffen, in dem sie sagen können, dass sie Hilfe brauchen. Nur weil er das gesagt hat, hatten wir Chance, das Projekt zu restrukturieren.“ So dass der Ausbau des Netzes letztlich „in time, in line und in budget“ gewesen seien.


Sie wollte aber nicht nur dafür sorgen, dass die Kosten im Rahmen bleiben und der Zeitplan eingehalten wird. Ihr lag es am Herzen, dass der Ausbau des Netzes vom gesamten Unternehmen getragen wird. Deshalb habe sie alle, die einen Beitrag zu diesem Projekt leisten können, „in einen Raum gesperrt und gesagt: Sie kommen mit einem Blatt Papier raus, auf dem Sie die Inbetriebnahme durchdacht und skizziert haben. Und Sie setzen Ihren Daumenabdruck auf dieses Papier.“

Die Reaktionen im Unternehmen seien durchgewachsen gewesen, sagt Eva. „Das war ein bisschen unkonventionell. Aber es hat funktioniert. Die sind mit einem Papier rausgekommen, auf dem stand, was in welcher Reihenfolge passieren und wer dabei sein muss. Das haben sie durchgespielt. Und dann ist das gelaufen.“

Letztlich sei aus diesem unkonventionellen Angang das Zukunftsprojekt „Mainzer Mobilität 2030“ entstanden, die man gemeinsam zu einer interdisziplinären, fast graswurzelartigen Unternehmensentwicklung gemacht habe.


Mindset für Vielfalt schaffen

Zum 1. Oktober 2020 übernahm Eva Kreienkamp die Position der Vorstandsvorsitzenden der Berliner Verkehrsbetriebe (BVG). Die Herausforderungen seien die gleichen gewesen wie in Mainz – nur multipliziert um den Faktor 100.


Mit rund 15.800 Mitarbeiter ist die BVG Deutschlands größtes Nahverkehrsunternehmen. „Auch da galt es herauszufinden: Wo drückt denn eigentlich der Schuh? Und was gibt es für Möglichkeiten, den Herausforderungen - Mobilitätswende, Demografie, Diversity, Digitalisierung, Ineffizienzen - zu begegnen? Welche Ressourcen habe ich, um den wirkungsvoll zu begegnen?“

Natürlich habe der Vorstand immer eine Vision, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Auf der Liste der BVG standen 2020 zum Beispiel

• Mobilitätswende

• Sicherheit und Sauberkeit

• Prozessoptimierung

• Digitalisierung

• Unternehmenskultur


Der Vorstand ließ Interviews mit den Führungskräften durchführen. Gefragt wurde, was sie gerne ändern würde, erzählt Eva. „Dann haben wir uns Fragen ausgedacht. Unendlich viele Fragen, die wir unserem Führungskreis mitgegeben und gesagt haben: Die wollen wir von euch kollektiv beantwortet haben. Und zwar wirklich kollektiv. Nicht jeder nimmt eine Frage mit und beantwortet sie. Wir wollen ein gemeinsames Papier von euch haben, in dem ihr die Fragen beantwortet.“ Aus diesem Papier sei der Zukunftsdialog der BVG entstanden. „Das war ein ganz ähnliches Instrument wie in Mainz, wo wir das Ergebnis „Mainzer Mobilität 2030“ genannt haben“, sagt Eva.

20220119_PM_Gemeinsam_fuer_die_Mobilitaetswende
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Das Papier sei die Richtlinie, wohin sich BVG und die Stadt Berlin entwickeln wollen. „Da steht ziemlich viel Gutes drin. Und selbst die, die vielleicht mit meinem Führungsstil nicht zurechtkommen, haben sich darin wiedergefunden, weil sie ihren Beitrag dazu geleistet haben“, sagt sie. „Aus diesem Papier haben wir unsere neue Strategie abgeleitet.“


Die neue Strategie ist menschenzentriert und gibt gleichzeitig Orientierung. Unser Credo ist „schnell, einfach, sicher und nachhaltig“ und wir stellen uns bei allem, was wir tun die Frage, ob unser Handeln auf mindestens eine dieser vier Kategorien einzahlt. Wenn es auf mehrere einzahlt, bin ich auf dem richtigen Weg.

Eva Kreienkamp, Vorstandsvorsitzende BVG


Diversity ist ein Thema, das die Branche immer mehr und Eva schon seit langem beschäftigt. „Wir müssen uns fragen, wie wir damit umgehen, dass wir so viele unterschiedliche Leute bei uns haben und wie wir auch in Zukunft damit umgehen wollen, wenn wir noch ganz andere Gruppen aufnehmen“, sagt sie und gibt ein Beispiel: „Wenn Menschen muslimischen Glaubens Zuckerfest feiern und am nächsten Tag frei haben wollen, kann das einem Teil des „Mainstreams“ sauer aufstoßen. Umgekehrt wenn Karneval gefeiert und Menschen muslimischen Glaubens ohne Affinität zum Karneval stramm ihren Dienst durchgezogen haben, hat keiner Danke gesagt.“


Auch die Geschlechtergerechtigkeit in der Mobilität treibt sie um, weshalb Eva die Women in Mobility regelmäßig mit Rat und Tat unterstützt. „Geschlechterparität hört ja spätestens dann auf, wenn wir in den Fahrdienst oder eine Werkstatt gucken“, sagt sie. Dabei sei das Geschlecht – zumindest im Fahrdienst – völlig unerheblich. Hier müsse ein Umdenken stattfinden. „Ob ich eine Straßenbahn fahren kann, hat nichts mit dem Geschlecht zu tun. Gleiches mit dem Bus. Du musst dich einfach nur trauen, dich in ein so großes Ding reinzusetzen und deinen Fähigkeiten vertrauen, dass du es schaffst, damit nicht alle anderen anzuditschen.“


Offene Unternehmenskultur etablieren

Vieles von dem, was Eva umtreibt und angestoßen hat, sind Kulturthemen. Eine Unternehmenskultur zu verändern, sei keine leichte und vor allem keine schnell umsetzbare Aufgabe. „Wenn du ein Unternehmen hast, das sehr stark durch Silodenken geprägt ist, brauchst du die Leute nicht irgendwo zu einem Workshop schicken und sagen: Jetzt machen wir mal ein bisschen Unternehmenskultur. Das klappt nicht“, sagt sie.

Man könne nur immer wieder diskutieren, wie man miteinander arbeiten und umgehen wolle. „Die dicksten Bretter sind natürlich im Betrieb zu bohren, weil die Strukturen durch die jeweiligen Regelwerke zementiert sind“, sagt sie. Ein Fahrer oder eine Fahrerin könne während der Arbeit nicht einfach irgendwas ausprobieren.

Hier müssen die Führungskräfte sensibilisiert werden, dass es zwar Teil ihrer Aufgabe ist, den Laden am Laufen zu halten. Aber ein Teil der Aufgabe ist es auch, etwas zu bewegen. Das ist nicht trivial. Da ist Geduld nötig und manchmal muss man sich auch rumkabbeln.“

Eva Kreienkamp, Vorstandsvorsitzende BVG


Diese Offenheit, innerhalb bestimmter Grenzen neues auszuprobieren, wolle sie in die Bereiche hineintragen. „Ich versuche dem Unternehmen das, was es braucht, so zu geben, dass das Unternehmen etwas damit anfangen kann“, sagt sie. Mittlerweile trage das Früchte. „Das ist wie ein Saat-Prinzip: Wenn man an der richtigen Stelle das Richtige aussäht und gießt, entstehen daraus gute und wichtige Dinge. Das ist für mich im Wesentlichen die Aufgabe von Unternehmenskultur und Führung.“


Blick in die Zukunft richten

Ernten wird Eva diese Früchte allerdings nicht mehr selbst. Das Land Berlin hat ihren Vertrag nicht verlängert; der Aufsichtsrat habe die Verlängerung nicht empfohlen. Wohin es für sie nun beruflich weitergeht, dazu sagt Eva noch nichts.

Als mir am Anfang jemand gesagt hat: „Once in the rail business you can’t get out anymore“ habe ich darüber gelacht. Aber es stimmt. Diese riesige Palette an unterschiedlichen Aufgaben und Herausforderungen macht alle an, die halbwegs gut denken können. Das ist auch der Grund, warum ich immer noch dabei bin.

Eva Kreienkamp, Vorstandsvorsitzende BVG


Ihr sei es wichtig, in dem Bereich, in dem sie künftig tätig ist, Wirkung zu erzielen, in dem sie Probleme auseinanderpflücke und Dinge neu zusammensetze. „Das ist meine Herangehensweise, bei der mir die Mathematik hilft. Die macht ja nichts anderes, als ein Problem so lange auseinander zu nehmen, bis sie die Einzelteile erkennen kann und es dann anders wieder zusammenzusetzen. Und wenn sie mal keine Lösung findet, baut sie sich einfach einen anderen Lösungsraum. Wenn andere sagen: „think outside the box“ – das machen Mathemartiker:innen täglich.“

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